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口述

王法长

整理

葛帮宁

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张学东

编辑

Jane

本文首发于《中国汽车报》

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

编者按

王法长，年3月出生在长春，6岁时父亲去世，母亲含辛茹苦一手把家里四个孩子拉扯大。

作为“老三届”，年王法长下乡时年仅16岁，年，作为第一批返乡知青抽调到一汽散热器厂。此后26年，他从工序工干起，历任车间主任、党委副书记、副总经理。“除管子车间外，几乎所有车间都干过”。

年，王法长调任一汽贸易总公司总经理助理，负责捷达促销。年2月，担任一汽-大众销售公司副总经理。年，担任一汽轿车销售公司党委书记、副总经理。年，担任一汽轿车销售公司总经理兼党委书记。

此期间，他颇为自豪的两件事，一是提出“管家式服务”，推出五项具体措施，在中国汽车营销普遍忽视服务的年代可谓领行业之先，迄今这一服务模式仍被沿用。二是积极推动中国汽车整车双向物流，创造以合格证质押开展银企贸三方合作，一举解决经销商融资困境。

年11月，王法长调任一汽丰田销售公司常务副总经理。在其任上，他将丰田汽车多年积累的成功经验和核心理念，与中国实际情况相结合，系统性提出《二轮定律》——汽车制造商市场竞争力强弱取决于商品力与营销力的相互匹配。

该书得到日方的支持与肯定，它被作为经营指南，应用于一汽丰田经营管理中。此后，他又通过增加实战案例将此理念进一步完善。

年5月，王法长回归一汽自主，担任一汽轿车股份公司副总经理。年3月，王法长退休，后在奇瑞汽车担任顾问4年。

年12月28日，王法长在北京接受口述访谈。他说，总结其42年职业生涯，没什么遗憾。因为“在这些岗位上，都是尽心尽力地耕耘和奋斗“。

我老家在山东蓬莱，父母闯关东到吉林。年3月我出生在长春，家里有4个孩子，我上面两个姐姐，下面一个弟弟，正好都相差6岁。我6岁时父亲去世，母亲含辛茹苦一手把我们拉扯大，她是对我一生影响最大的人，教会我一生如何做人做事。

上小学时我就听说过一汽，当时叫厂，苏联援建的工厂都有代号。一汽作为东北重工业基地的最大企业，也是新中国第一个汽车制造厂，我们都很向往。我邻居家有个亲戚在一汽干过，提到一汽时那种自豪感，让我们这帮孩子感觉那一定是非常好的企业。

我是“老三届”（文革爆发时，在校的届、届、届三届初中和高中学生），年下乡，年仅16岁，到长春郊区西新公社开元大队六小队。西新公社是王洪文的故乡，跟我所在集体户是一个大队，现在这里大部分是一汽工厂。

下乡时间不长，只待了一年半。年，我作为第一批返乡知青抽调到一汽，分到散热器厂（当时叫附件厂）当工人。当时散热器厂有八九百人，后来增加到多人，厂址就在原来日本号细菌部队所在地。

当时有两个日本细菌部队，一个是哈尔滨细菌部队，另一个就是长春号细菌部队，现在那里已修建商品房，但还保留着大烟筒。

散热器厂房由旧房子改造而成，后来逐渐建了新厂房。我最初是当工序工，工种较累，技术含量小，环境较差，学徒时间短。我印象中技术工种每月17元，工序工种每月22元。工厂实行三班四倒。

我在散热器厂一干就是26年，从工人做到车间主任，从党委副书记做到副总经理，除管子车间外，几乎所有车间都干过。起初在粉末车间，接着到硬质合金车间、冲装车间、水箱一车间，然后到职工大学带薪学习三年。

年在硬质合金车间时，厂里让我带11人团队到黑龙江牡丹江北方工具厂实习。3个月后回厂，从盖厂房到试制实验，到批量生产，到最后出成品，全都是散热器厂自己干。由于吉林省没生产过硬质合金，我们的口号是“填补吉林省的空白”，给工具厂做刀头和刀具。

年，我到一汽职工大学（长春汽车工业高等专科学校）学习企业管理，年7月毕业。回来后在宣传科干了半年，被分到新建的水箱二车间当车间主任。

水箱二车间主要生产小暖风这样的小零部件，再卖给汽配市场。人员构成较复杂，分别来自6个单位，员工基本都是从各生产车间或者辅助单位抽调而来，车间主任自然不会把最得力骨干让出来，所以他们都很有个性。

期间我们接到一个订单，向美国出口散热器总成。由于散热器厂水箱一车间主要负责对总装厂的生产，其能力不足以再做出口水箱生产，所以任务就交由水箱二车间担当。

出口任务下达后，我们面临极大挑战：当时中国机械设备水平低，但出口质量要求高。再加上人员素质不高，设备质量和先进程度也不高，要达到美国质量，面临的不仅是质量技术的挑战，还有人员素质的压力。

01.

首提“三我”精神

对我来说，最重要的是如何调动员工积极性和自觉性来保证产品质量。为此，我提出推行人机料法环全面质量管理，到各个工序检查影响产品质量的因素和问题，最后列出项。

接着再动员大家，号召提倡“三我”精神——我是主人，以我为主，我要为下道工序负责——因为下道工序是上道工序的用户。

水箱基本由锡片、铜片和铜管组成，铜片只有0.06毫米。制作过程中，我们发现水箱波浪带表面有道刮痕，这对国内水箱来说无所谓，喷上油漆后，不认真看就看不见。但我们没有掉以轻心，把这道刮痕作为质量问题来抓。

这对谁都是挑战。这个工位的工人从整体工艺流程开始检查，不仅对工序进行检查，还对制作工具进行清洗。他以为是清洗机掉东西或者水龙头喷等原因造成的，但钻到里面也没看到异物。再检查工位器具和操作台，也没有异物。

后来发现是工作服造成的刮痕。工作服是明扣，线一松，扣子耷拉下来，当时还没有机械手，只能靠人工把上个工序物件搬下来，搬的过程中转身，耷拉下来的扣子甩到高温尚软的水箱上，出现了痕迹。

工人二话没说，让爱人把明扣改成暗扣，这种做法后来被推广到一汽全厂。这就是“纽扣的故事”，体现的是主人精神。因此，我提出要做工厂的主人，做车间的主人。强调主观能动性，提倡合理化建议，敢于担当。

以“三我”精神开展自控工人活动，就是自我控制和自觉控制。当时我发现每个工序的工艺卡不是操作规范——工艺卡内容相对简单，而操作规范几乎把人机料法环，包括辅助性工作，以及工艺器具都包涵进去，并且把人的动作明细化，相比工艺卡更完善更科学。

我们就在工艺卡基础上完善成操作规范，然后做成牌子放在工位上。工人操作时，一抬头就能看到，时间一长就能记住。这样工艺规程就从只在工艺员手里，变成工人对本工序都有了解。

如何让员工更方便地掌握工艺规程，这块牌子最方便：不用翻本，多少温度，到什么时候，工艺应该有变化，一抬头就能看到。工人对工艺时间、工艺速度和质量规格各方面都很清楚。

还有个车间故事叫“脖带金项链，手里拣破烂”。

检测水箱漏不漏气，一般是把压缩空气打到水管里，把接口用塞子堵上，再把水箱放到水里。在美国，除做这些实验外，还要把水箱放到90摄氏度高温里加振动，模仿汽车在行驶过程中的工况。因为热状态和冷状态对气孔暴露情况不一样，振动和静态情况也不一样。这样操作可以充分暴露质量隐患问题。

但在工艺设计中，堵塞接口用的是生胶皮，90摄氏度高温下一振动，这些生胶皮就粘糊。粘糊之后密封不严，达不到工艺要求。如果测试时不能把隐患暴露出来，按理说是工艺员或者技术科，或者车间，或者工厂问题，和个人没有关系。

提倡“三我”精神后，大家自动自觉地解决问题。有个女班长于秀艳，有一次我去她班里，发现工具箱里有一只旧的翻毛牛皮劳保鞋，鞋帮被剪得乱七八糟，只剩鞋底。我跟工人们开玩笑说，怎么剪鞋玩？

你不表扬我们，还逗我们？工人们不服气。

表扬你们什么？我问。

工人们解释道，堵高温脉冲的塞子用生胶皮，经高温后变粘，气压保证不了。于班长就想怎么解决？一低头看到翻毛劳保鞋，觉得皮子肯定比生胶皮好，于是回家把旧鞋拿来，班组里其他人也把旧劳保鞋拿来，尝试用皮子代替生胶皮。经过试验，耐用性提高20多倍。

不仅如此，于班长还带着员工到工业垃圾箱里找旧劳保鞋。白天不好意思去，就晚上打着手电筒去找，把其他车间工人扔掉的鞋子找来用。

“脖戴金项链，手里拣破烂”就是这么来的。如果说“纽扣的故事”体现了“我是主人”的话，那么这个故事体现的是“以我为主”。当出现影响质量要素的时候，不强调客观，而是自己动脑筋，主动想办法，这就是主人精神的体现，以我为主的实际行动的落实。之后，我们把这样的合理化建议正式纳入工艺规程里。

“三我”精神和自控工人活动在一汽推行了3年。一汽其他大型活动，从来没有推行这么长时间，这对解决质量问题起到关键作用。我当时还写过一些论文，在东北三省质量交流会上获得好评。

离开散热器厂之前，我还协助（散热器厂）厂长邵声虎组织生产系统，提高运营效率。那时工厂内部各单位之间都有扯皮现象，生产是生产，辅助是辅助，邵厂长就号召把生产和辅助放到一个系统里。

这样一来，几乎所有生产车间（检查科、生产科、安全科、计量科、机动科、工具科，以及车队、供应科和保卫科等），包括知青厂车间都归我们负责。所以当年，我们一下就超过制订计划产量，而且突破很大。

02.

促销捷达

年，耿昭杰厂长（时任一汽厂长）亲自点将，把我借调到一汽贸易总公司当总经理助理，负责一汽-大众捷达促销。

一汽和大众集团合资，一开始要生产两厢高尔夫。但当时国人对两厢车根本没概念，认为轿车就应该像轿子一样，没有尾巴是不好的象征，所以一汽-大众后来生产了三厢捷达。

中国当时还没有形成私家车市场，捷达更多面对的是公商务车市场，这个市场主要是大车受欢迎。社会虽然已经向市场经济转变，但能买得起车的消费者仍寥寥无几。捷达刚推出时售价19万元，比上海大众（上汽大众）桑塔纳还贵1万元。

桑塔纳在欧洲是换代产品，捷达是新产品，但国人不认。为什么？因为小，不但个头小，排量也小，但价格还更贵，谁不愿意买大车？所以桑塔纳供不应求。无论是合资品牌，还是本土品牌如红旗、上海牌以及BJ，都没法跟它比。这种背景下，一汽要促销捷达。

负责促销有三个人：一汽-大众负责售后服务的石东阳；一汽贸易总公司工会主席马惠春和我。巧合的是，我们三人都从长春五中毕业，马惠春比我高两届，石东阳比我们低几届。但我纯粹是外行，既没跟服务站接触过，也没跟销售接触过。

全国按大区分成三片，石东阳负责东北和华北，马惠春负责华东和华南，我负责中南、西南和西北。相对来说，我负责的这三个地区最困难，老百姓买只老母鸡还得掂量掂量，别说买捷达了。

云南条件非常艰苦，二汽（东风公司）有高原卡车，特别受青睐。一汽解放适应不了，车还很少卖到这里，当地人对我们特别冷淡。

早上吃饭，跟当地人借碗借筷子，自己花钱换饭票，再排队吃饭。晚上住招待所，洗脸池下没有排水管，洗完脸后腿全是湿的。我们住四楼没有厕所，用厕所要跑到二楼收发室对面去。脏到什么程度？里面得垫两块砖，否则下不了脚，而且厕所还上锁，以防外面人用。

我在云南待了一个月，做市场调查。后来一汽推出六平柴，我抓住机会突破。当时一汽销售都归一汽贸易总公司管，我去找时任一汽贸易总公司总经理赵忠信，我说，我们应该重视云南市场。云南因为高原要用高压发动机，以前一汽没有，现在出了六平柴，正好解决了这个问题。既然你的口号是“解放全中国，打过长江去”，能不能发辆车过来？

当时做捷达销售的都是解放公司卖卡车的销售员，解放卡车赚不到钱，他们也没有热情卖捷达。赵忠信还真不错，他说，可以，但必须先交钱，后发车。

我说，没问题。

云南机电公司负责人叫张培地，听到消息后非常高兴，因为解放六平柴在全国口碑不错。时任一汽物流公司总经理李长江亲自带队，把辆车送过来。

这中间还有个小插曲。张培地资金不够，凑来凑去还差10来辆车钱。赵忠信一听急了，谁都不能赊车，这么大责任谁担得起？宁可不销售也不赊车。

我说，我来接收这些车，车钥匙掌握在我手里，他们什么时候凑齐钱，我再和他们交接。

赵忠信这才把辆车发过来。发车过程中，这边钱总算筹齐了，所以顺利交付。正因为这辆六平柴，调动了经销商积极性，一汽才初步打开云南市场，慢慢把捷达做起来。

促销捷达时，促成两笔汽车销售贷款项目让我倍感自豪。汽车销售贷款最早从一汽开始，年我们刚开始促销，当时的建行行长便跟一汽签订汽车消费贷款合作协议。

第一笔业务在长沙。有个新加坡商人，老家在湖南衡阳，想购买20辆捷达投放当地做出租车，支援家乡。海外的人都知道捷达比桑塔纳新，我帮着促成消费信贷。

从长沙往衡阳送车，要由司机开过去。晚上十点半我和当地经销商商量完，凌晨两点起床，开车4小时，6点多钟到衡阳郊区，然后洗车，贴不干胶，挂红绸子，开到市内交接。当时能卖一辆捷达都乐坏了，何况是20辆。

第二笔在新疆昌吉。年，我们组织全国客管处（客运管理处）进行促销活动。这个过程中，我和新疆昌吉客管处处长相处不错。他是山东人，我就做他的工作。正好他们要买20辆车，他就积极推荐捷达，通过消费贷款达成交易。

03.

促进整车双向物流

年2月，筹备一汽-大众销售公司时，我被抽调进入筹备组。

周勇江任一汽-大众公司商务副总经理兼一汽-大众销售公司总经理，负责综合部和财务部。我是一汽-大众销售公司副总经理，分管销售、市场、储运和网络发展。王乃权负责备件和服务。年4月1日，一汽-大众销售公司在长春召开第一届经销商大会。

我在销售公司干了不到两年，主要工作是建中国最早的销售服务店。年，我带着付强和华明耀去访问德国大众，付强是市场部部长，华明耀是销售部部长，德国大众推出了统一规范的销售服务店。

回来后，我们开始建“黄门”，上海大众和一汽-大众都在建。所谓“黄门”，对经销商已建成的销售服务店，为突出品牌形象，就在门口做一个黄色门框，以标志为大众品牌销售服务店。

之后，对新建的销售服务店，设计成几把伞样子。在销售服务店里，中间一根柱子，上面带若干像伞一样的筋，支撑销售服务店顶部。店的大小可用伞来衡量：一把伞代表最小规模，八把伞代表最大规模。

这样做到形象统一，前店后厂。中国汽车销售服务店，上海大众最先做，接着是一汽-大众，都比广汽本田要早。

这期间，有两件事让我印象深刻。

第一件事，经销商资金都比较紧张。计划经济时代，汽车由机电公司和物资公司销售，属于调拨。转市场经济后，经销商是特许代理，不交钱不给车，相当部分经销商在建完店后资金就很少了，而贷款需要有储蓄折、有价证券、房地产证等抵押物。

如果不解决经销商困难，一次提一两辆车，卖完后再打钱，中间的物流和空档期肯定会影响销售。怎么办？我就找工商银行一汽支行的邹行长商量。

我提出，经销商被授予特许代理，能不能减少一部分贷款抵押物或者抵押比例，比如贷款万元，可减少抵押贷款比例30%。这种建议得到了工商银行一汽支行的支持，对于减少经销商抵押物起到一些帮助，并为以后三方合作奠定基础。

第二件事，与物流有关。当时还没有中国汽车物流协会，物流归中国汽车流通协会管。我跟时任中国汽车流通协会会长李国青多次提出，由协会促进全国商品车的双向物流。

负责一汽-大众销售期间，我对物流感受最深。比如销售5万辆车，不知道要配多少双层车运输。司机把车送到目的地后，回程中的过路过桥费、汽油费、饭费都没有，就逼着他空车载货。

如果到广州还不错，可能有空车载货机会。但如果送到一些经济不发达地区，就可能没有机会。怎么办？司机到处找机会，可能会先把货送到武汉，或者送到郑州，绕一圈再回来。所以根本没办法确定司机哪天回，这样已经生产出来的车，就没办法准时发到经销商手里。

中国汽车物流协会成立十周年时，特意颁给我一个终身成就奖，尽管我早就不管物流了。我问他们为什么？他们说，你怎么忘了，你是推进中国汽车双向物流的鼻祖。原来当初我念叨要促进双向物流，引起行业